浙江省國際貿易集團 2019年度主要財務信息披露
一直以來，服務業發展水平是衡量一個國家和地區現代化程度的重要標志，是反映一個國家和地區綜合實力的重要內容。在應對國際金融危機沖擊過程中，中央早已明確提出把服務業作為擴大內需、培育新的經濟增長點的重要領域，要求把加快發展服務業作為轉變發展方式、調整經濟結構的戰略舉措。最近剛剛落幕的中央經濟工作會議，又重點強調要加快壯大服務業規模，全面提高服務業特別是現代服務業發展水平。因此，"十二五"期間，現代服務業將迎來重大發展機遇。
"全面進軍現代服務業，打造商貿流通、金融服務、產業投資三大產業板塊，到2015年，集團銷售收入將力爭從目前300億元層級躍進至超過500億元，躋身國內一流大企業集團。"這正是被譽為浙江"外貿航母"的浙江省國貿集團根據形勢發展和浙江省委"兩創"總戰略做出的重大戰略性選擇，也是該集團對今年我省建設大平臺大產業大項目大企業的具體呼應。近日，我們就如何爭做全球視野國際化運作的現代化服務業領先者這一主題專門采訪了浙江省國貿集團公司董事長、黨委書記王挺革。
記者：在即將邁入"十二五"這樣一個關鍵時期，請您簡要回顧一下"十一五"國貿集團改革發展取得的主要成效。
王挺革：浙江省國貿集團2008年1月由原中大、榮大、東方三大省屬外貿集團合并重組成立。集團成立之初就遭遇金融危機，傳統外貿主業遇到巨大挑戰。集團一方面立足當前，勵精圖治，穩健經營，確保企業業績穩定增長；另一方面著眼長遠，科學決策，明確目標，積極謀劃企業長遠可持續發展。成立三年來，預計到年末，集團資產總額可達270億元，比2007年底增長88.9%；所有者權益78億元左右，比2007年底增長62.5%；營業收入全年預計近350億元，比2007年底增長7.22%，利潤總額全年預計超過12億元，比2007年底增長13.19%。應該說，國貿有今天，歷史上它是改革開放的一個結果，是省委、省政府和省國資委有關部門正確領導和大力支持的結果，也是我們歷屆國貿人審時度勢、迎難而上、銳意進取、奮力拼搏的結果。
記者：能夠取得上述成效的確來之不易，您認為哪些工作是根本的？
王挺革：浙江省國貿集團成立以后，省委、省政府和省國資委就提出要"深化改革、瘦身強體、轉型升級"這么一個很符合國貿實際發展趨勢的戰略性要求。這句話，看起來很抽象，但是對我們國貿很有操作性。如何把這個話，變成自己一個實際行動，這是擺在我們國貿全體領導班子面前的一個重大課題。
圍繞著這個題目和要求，我們做了幾件事。第一件事就是摸清家底。就是國貿的家底到底有多少，有多少能量，在做多少事，這很重要。這個家底不僅是財務、資產的家底，還有管理水平、人力資源和其他方方面面的家底。
第二件事是借"外腦"。圍繞發展大局，制訂國貿的發展戰略，這也是一篇大"文章"。人類的天性，或者說弱點，叫做積極的慣性。慣性的東西有好處但也有不好。慣性它可以把你經驗延續，但你要超越自我是很難的。國貿的路在何方？第三者可能看得比較清楚。于是就請了復旦大學的團隊，與我們一起花了一年多時間，制定了一個戰略規劃。把國貿的企業愿景、使命、核心價值觀、業務板塊等都定了下來，清晰了國貿將來要追求的目標和方向。不管有多遠，只要走對了，每走一步都是前進。一個董事會，一個領導班子，方向比目標更重要，方向錯了，停止也是前進。
第三件事情，國貿要做的就是深化改革、瘦身強體。世界500強企業的經驗表明，企業一定要有所不為才能有所為。大部分企業成功走的都是專業化，輔以相關的多元化的道路。國貿集團剛成立的時候，由于是三家集團合并重組，不包括關停并轉企業，有190家子公司，面臨管理面廣、層級多，管理鏈條長的難題?，F在國貿要做的就是"瘦身"，把那些跟主業不匹配的，或者效益低下的，或者鏈條太長的子公司，該退的該退，該并的并，該賣的賣。集團成立至今已完成退出的企業38家，目前正在實施的13家，準備啟動5家。
那么"強體"強什么地方。"強體"我們的理解是兩個方面，一個是現有產業怎么去提升，也就是我們商貿流通業的轉型升級。比如集團下屬的塔牌黃酒、獅丹努制衣、東方機電等公司，他們就是在打造自己的產業鏈，形成核心競爭力，不斷在提升競爭優勢。還有一個強，就是要培育新的增長點，這是國貿的難點、重點，也是突破口?，F在我們積極培育金融服務業：并購重組了金信信托，并且已經擁有期貨公司兩家（一家參股一家控股），與韓國大韓生命保險公司合作的壽險公司正在籌備審批中，還有參股銀行，現在一家基金管理公司已經批下來了，與上海復星合作的證券基金也正在審批中。
第四件事情，是按照公司法，完善法人治理結構，就是如何使國貿所屬企業的班子，在現有的基礎上，把它的體制、機制功能發揮得更好。李嘉誠有句話，說做好企業就是找對事、選準人、分好錢。魯冠球也跟我說，他在公司就管三件事：第一件事是投資，第二件事是用人，第三件事是分配。他們兩人是英雄所見略同。具體到國貿集團，就是把現有的人力資源，怎么去按照科學發展要求，和群眾公認、市場公認等原則去發揮和配置。具體而言，集團本級通過董事會下設戰略與發展委員會、審計與風控委員會、薪酬與考核委員會、預算管理委員會等專業委員會的建立與運作，進一步建立健全決策和運營機制。在成員公司的干部換屆工作中，按照德才兼備原則選任干部，適度加強橫向交流。集團按規定派出國有股權代表以及國有股董事、監事會負責人，進一步規范董事會運作，提高科學決策管理水平。
第五件事就是立足當前，確保經營業績的穩定發展，這個很重要。因為沒有長遠，就沒有當前，沒有當前也就沒有長遠。要把眼下的事情做好。這三年，國貿的領導班子和廣大員工，特別是經營團隊，應對危機和挑戰的能力，還有市場的基礎，應該說都得到了充分的展示。今年我們1至9月份，利潤增長超過30%多，銷售額增長超過20%。雖然說外貿在利潤中的比重在下降，但內貿上來了，其他也上來了，這表明我們老一輩國貿人的改革、管理機制等系統性資源配置的成果在顯示，現在我們進出口的發展速度跟全省跟全國都有落差，則恰恰說明國貿轉型升級的迫切性和現實性。說明在原來的產業，在國有企業體制里面，大家都很努力了，但企業成長已經碰到了天花板，不改不轉不行?？傮w來說，我們這些年業績不錯，主要在于國貿不斷在追逐目標中把當前的事情做好，在發展中求轉型，在轉型中求發展，始終在互動之中。
記者：展望"十二五"，國貿集團有什么樣的戰略構想、目標任務和重大舉措？
王挺革：世上優秀的企業很多，而堪稱卓越的企業卻極難尋覓。究其原因，正如《追求卓越》的作者柯林斯所言"優秀是卓越的大敵"。正因為優秀，所以易于自負，易于滿足，易于停滯。優秀表現的是一時的財務績效，卓越表現的是持續的創新競勝。優秀需要的是機會的把握，而卓越需要的是止于至善的宏大愿景與堅忍前行的不懈行動。
國貿集團在2008年初組建伊始就遇上了罕見的金融危機，席卷全球的危機對我國進出口貿易造成了巨大的沖擊，但國貿集團仍然逆勢而上，取得良好的業績。這充分反映了集團上下攻堅克難的信心與勇氣，也體現了經營團隊與業務人員的能力與素養。不畏時艱，迎難而上，在困境中實現突破，這就是優秀企業所具備品質。無疑，這種品質在新一代國貿人的身上得到了傳承和弘揚?；蛟S國貿集團已然接近優秀，但若以卓越標準來審視，國貿集團更需不斷追求。卓越的企業應該至少滿足六項要求：（1）持續變革，追求卓越的文化；（2）先進的商業模式；（3）銳意創新，不斷進取的人才隊伍；（4）規范高效、靈活柔性的管理制度；（5）全面的風險控制；（6）多元遞進、持續發展的業務結構。
然而，從優秀到卓越是一個跨越的過程，國貿集團正處于這個過程的起點上。為追求卓越，按照省委、省政府和省國資委"深化改革，瘦身強體，轉型升級"的改革發展要求，國貿集團與復旦大學企業發展與管理創新研究中心合作，經過大量的調查研究、思路凝練、情景模擬和戰略設計，于2010年初完成了《2010-2015（5+1）集團發展戰略規劃》，提出了以"具有全球視野、國際化運作的現代服務業領先者"為戰略愿景，以"瘦身強體、開辟藍海、后發先至"為戰略思路，以"535計劃"即"通過五年左右時間，到'十二五'末，形成三大業務板塊，實現五百億元以上營業收入"為戰略目標的集團發展戰略規劃。為了實現戰略規劃的宏偉藍圖，國貿集團將大力推進實施"一二三四五"工程："一"即圍繞一個核心戰略"瘦身強體、開辟藍海、后發先至"；"二"即緊抓現代母子公司管控體系建設和戰略性商業模式創新兩個戰略重點；"三"即推進商貿流通、金融服務、產業投資三大業務板塊協同發展；"四"即搭建管理信息、電子商務、資本運作、人力資源四大管理平臺；"五"即實現集團公司治理機制、風險管控機制、人才培養機制、產業投資管理機制以及企業文化建設機制五項突破。當然，制訂一個好的戰略規劃只是成功企業的起步，更難更重要的是執行落實好戰略規劃。這對我們是考驗，也是挑戰。
記者：我們知道，您本人長期在政府部門工作，跨入外貿這一競爭性強的領域擔任國企領導者，可以說這是您人生的重大轉型。此時此刻，您有哪些切身感受？
王挺革：我長期在政府部門工作，到國貿這個企業，對個人來講的確是一個轉型。原來我也直接從事過企業，不過時間很短暫。要說感受，有幾點樸素的感悟。
第一個，是想干事。古人云："正心、修身、齊家、治國、平天下"。黨組織要求我們：為了什么、干了什么、留下了什么。我覺得要把企業搞好，和要把政府工作做好，它們的"形"不一樣，但"神"是一樣的。所謂神的東西，就是所有的領導，他有他的共性所在。比方說肯定要有不辱使命的強烈的責任意識，要帶好班子，發揮團隊作用；把握規律，善于知術、趨勢、布道；創造價值，為社會服務；這個地方干部跟企業干部是相通的，立業先立德。
第二個，是能干事。就是做好任何的一個事情，你必須具有職業素養。除了如何領導、管理、做決策是一項職業要求，更是要有企業和本行業的專業要求。我以前雖然也學過企業管理，有MBA，有EMBA，有經濟學專業，也有經濟管理專業。在地方上工作也是長期跟企業經濟打交道。這些只是一些基礎，還是很不夠的。畢竟兩個崗位是有差別的，還需要不斷充電學習。比如政府跟企業領導管理同樣圍繞企業做強做大，但一個可能是制訂產業發展導向的，一個是做具體選擇決策的；一個是定大政策，一個是定具體措施的，一個是創造良好外部環境，一個是營造內外部好的氛圍，等等。好在國貿企業和班子成員有深厚的專業特長和豐富的實踐經驗。優秀的團隊不但可以化挑戰為機遇，也為本人吸取營養提供了條件。面對"一日九變"的形勢，更要不斷學習。
第三個，是干成事。我覺得作為一個企業集團的主要領導，除了要有基本的領導和管理的職業素養外。，不但要以身作則，身體力行，而且更重要的是整合好內外部資源，帶領大家去實現目標。具體到國貿這個團隊和所屬企業，我感到很欣慰。三年工作相處下來，大家不但都有一顆公心，都在為事業努力打拼和默默奉獻。而且國貿團隊有一支懂經營善管理的隊伍，特別是外貿領域。我主要就是依靠大家，依靠和發揮大家的聰明才智和能力。我覺得對成員企業最大的支持，除了履行好母子公司應有的管控職責和價值輸出外，其中一個重要內容就是把人配好，并幫助解決他們難以解決的困難。馬云有一句話對我挺有啟發，他說"公司里人問我的事情，我95%不知道，我確實不知道，但我知道誰會知道，誰應該知道。"，這當然是一種謙虛，但更是有管理哲學的學問在里面。所以在我這個層面上，我關注更多的是戰略與投資，資源整合分配和改革發展中的大事、難事以及人事。
記者：人才是第一資源，對外貿企業尤為如此。國貿集團在人才戰略特別是人才的引進、培養、使用、激勵上有什么樣的機制，如何保證機制的有效運作？
王挺革：人才資源是第一資源，以人為本，"人才強企"是我們國貿始終把握的戰略性工作。我覺得，人才隊伍建設重點是做好三篇大文章，一個是現有的人才把它發揮到最佳狀態，包括下面子公司，我們在搞公司治理結構時，在換屆之中，通過一套機制把他選出來。第二個是從企業的并購重組中，通過合作來找大面積的人才，比如機電公司的水輪機制造設計，依靠杭州力源團隊；將來信托和保險，我們依靠戰略投資者。第三個是點對點的人才引進，就是說總部缺什么人，下面需要什么人，引進什么人，每年我們都在招聘，所有的公司都在不斷地引進新生力量。據不完全統計，三年來集團共新進大學生220名。
具體而言，國貿集團堅持民主集中制的工作方法，堅持"德才兼備，以德為先"的用人標準，進一步更新用人觀念，拓寬用人視野，把政治堅定、能力突出、善于管理、群眾公認的優秀人才選拔到各級領導崗位和后備干部隊伍中來。兩年多來，集團共研究了包括本部在內的22家公司、247人次的高管人事問題，干部調整工作的范圍較廣，力度較大。在摸清集團人力資源現狀及人才需求水平的基礎上，研究并提出了集團《關于加強人才隊伍建設工作的指導意見》，并出臺《中層領導人員選拔、使用和管理暫行辦法》、《委派（推薦、提名）董事和監事的管理辦法（試行）》等等一系列制度來保障機制的有效運行。
人才的培養，主要是建立員工職業生涯發展的多種通道。集團指導各級企業對各種崗位進行分類管理，劃分管理崗位、專業崗位、事務崗位等崗位類別；實施在職輔導，為員工職業能力提升提供實時指導，針對不同級別和崗位開展形式多樣的崗位培訓，提升員工綜合能力和素質。比如集團每年舉辦多期"國貿論壇"，就宏觀經濟形勢分析、商業模式創新、信保實務操作等內容對相關專業人員進行了崗位培訓；并統一組織集團新員工入職培訓。集團還不定期組織部分高管人員、后備干部、專業人員參加國有企業上市融資業務培訓班、高級工商管理研修班等外部培訓。我們現在就有一批人正在進行MBA和EMBA的學習。但人才和文化不可能畢其功于一役，我覺得人才和企業文化一樣，關鍵問題是領導把人才放到戰略的位置，放到企業生死存亡的位置來重視它。
激勵機制問題，國貿的目標是要建立多層次人才激勵機制。在現有EVA考核基礎上，積極探索平衡計分卡的人才考核、績效評價體系。國貿通過20多年改革發展探索，對人才發揮主觀能動性有很成功的經驗，通過股權機制設置，使高管人員和優秀業務員，有義務和責任對自己的企業盡職。國貿幾乎所有下屬企業，高管人員和優秀業務員等，有股權激勵，這是國貿的最大特色。很多企業股權配置挺科學，它是流動的、動態的。
人才管理和激勵還有兩句話很重要，一要對內的公平性和對外的競爭性；二要把優秀人才留住，吸收優秀人才進來。我們還需要不斷努力，這個是第一資源，這篇"文章"我們肯定要把它做深做透做好?。ń鹦蹅?陳永毅）
